【职业化成长】9大类自我管理工具

学习无止境，今天给大家带来这9大类20多个自我管理工具。

时间管理

时间“四象限”法是美国的管理学家科维提出的一个时间管理的理论，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个“象限”。时间管理四象限也是每个职场人必须遵循的工作方法。但是切记不能盲目生搬硬套，只有灵活掌握使用才能在职场上更好发展。

20%的工作占整个工作80%的价值，而其他80%的工作占整个工作20%的价值。因此，我们要有重点地分配、使用自己的时间，集中80%的精力做20%的工作，投入其他20%精力做另外80%的工作，先做20%重要性是80%的工作，比如：只会见占销售量80%的20%的客户，只批阅占80%信息量的20%的文件，听取20%下属80%的建议，出席起80%作用的20%的会议。

如果一天的工作有10件事要完成，依据80/20时间管理法则，其中只有2件事是需要集中你80%精力和时间完成的，完成这些工作，你就可以取得80%的价值，也就是最大的价值，所以你要认真地挑选价值80%的2件事情去做。而其他的8件事可以慢慢去做，或授权、委托他人去做，或另作安排，或暂时不做，因为这8项工作所取得的价值，远远低于你所选出的2个项目的价值。

“ABC控制法”是根据事物在工作中的重要和紧迫程序，按照最重要、重要和不重要三种情况，分成A、B、C三类，有区别地管理实践的一种分析方法。

“ABC法”具体说明：

A（最重要的工作）： 这类事情为“必须做的事”，是关键事务，比如：约见重要客户，重要的限期临近，能带来领先优势甚至成功的机会等等。

B（较重要的工作）： 指“应该做的事”，是具有中等价值的事务。这类事务较重要，但相对A类而言，不是十分重要。

C（次重要的工作）： 指“可以去做的事”，相对前两类事情，是价值最低的一类事情。这类事情可以靠后，或安排在精力不是很旺盛的时候进行，如果的确无暇顾及，可授权或委托他人代办、甚至忽略。

目标管理

每个人都有过制定目标的经历，它看似简单，但是如果上升到技术的层面，必须学习并掌握SMART原则。

目标必须是具体的（Specific），不能笼统。

目标必须是可衡量的（Measurable），可量化的。

目标必须是可达到的（Attainable），不过高也不过低。

目标必须和其他目标具有相关性（Relevant） ，形成延展性，最终实现更高目标的达成。

目标必须具有明确的截止期限（Time-based），在规定时间内达成，最终以截止时间判定目标是否达成。

“目标多杈树法”是专业的目标分解工具，用树干代表大目标，用每一根树枝代表小目标，用叶子代表即时的目标，即现在要去做的每一件事。这是一种有条理的计划和分析方法。能确保目标和行动计划之间建立因果关系。目标多杈树，又叫“计划多杈树”。

目标多杈树分解步骤

1.写下一个大目标。

2.写出实现该目标所有的必要及充分条件作为小目标，即第一层树杈。

3.写出实现每个小目标所需的必要及充分条件，变成第二层树杈。

4.以此类推，直到画出所有的树叶——即时目标为止，才算完成该目标多杈树的分解。

5.检查多杈树分解是否充分，即反向从叶子到树枝再到树干，不断检查如果小目标均达成，大目标是否一定会达成。如果是则表示分解已完成，如不是则表明所列的条件还不够充分，继续补充被忽略的树杈。

6.评估目标。目标评估可分为目标合理性评估和计划可行性评估，这两项评估的核心是对目标大小的评估。评估目标是大了还是小了，先决条件是目标多杈树分解已完全。

7.判断目标是否达成。如果小目标全部达成而大目标未达成，表明分解时忽略了其他辅助条件，请立即予以补充，知道条件完全充分为止。

“6W”

Why为什么：Why指做事的理由、目的、根据。通过问why可以是我们更清楚的洞悉为什么这样而不是那样做。

What什么：指做的是什么及描述达成指令项后的状态。要做什么？条件是什么？重点是什么？

Who谁：指完成指令要接触或关联的对象。如谁来负责？谁是决策人？谁是执行人？谁被忽略了？谁会受益？谁的利益会受损？

When何时：是指工作允许的期限或什么时候要完成哪一部分的工作等。

Where何地：泛指各项活动发生的场所。不同场所代表不同的意义，选择适当的场所对取得工作上的成功十分关键。

Which哪个：指各种选择及优先顺序。Which能让我们的思考保持更多的弹性，提醒我们必须确定我们的选择。

“3H”

How指方法、手段、怎么办。

Howmany指需求多大，以计量的方式使工作量化。

Howmuch指预算费用。如成本多少？盈利多少？效率多高？

计划管理

概念

PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即：

P：计划 (Plan) 包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。

D：执行 (Do) 根据已知信息，设计具体的行动方案；再根据方案，执行具体行动。

C：检查 (Check) 总结结果，明确效果，找出问题。

A：处理 (Act） 对检查的结果和问题进行具体处理，没有解决的问题进入下一个PDCA循环。

进行大量的工时和动作研究，剔除多余动作，纠正必要动作，规定每个操作单元的标准时间，再加上必要休息时间和其他可接受的工作延误时间，最终计算出完成该项工作所需的总时间。简单来说，就现在运营体系里面的各种SOP。

第一步：制定标准

第二步：格式化、规则化

第三步:统一化

第四步：及时反馈，及时改进

计划是为完成一定的目标而事前对措施和步骤进行的部署。做任何事情，在付诸行动之前，都要有计划，最后的结果是否能达到预期的目标，“计划”起着重要的作用。

根据R.A.马肯基氏的调查，在计划上花较多时间的个人或团体，和没有话很多时间的个人或团队相比，前者能在短时间内实现计划，而且效果良好。这说明，有效的计划能成为有效利用时间的基础。马肯基氏曾提出这样的警告：“一流的公司职员，做事必须要有计划。与其紧张地做事，不如轻松地前进。花一点时间做计划，可以在实行过程中节省三四倍的时间。”

计划按时间和内容可以分为：日计划、周计划、月计划、季度计划、年度计划、专项计划等。

压力管理

压力会带来心理焦虑随着压力的变化，心理的焦虑程度也会发生变化，并呈现如上图的曲线状，心理学称之为“焦虑曲线”，或曰“压力曲线”。我们将压力按大小不同分成5个区域，处于不同区域的压力，会呈现出不同的特征。

减压的两个方法

凯利魔术方程式

克服压力事件的负面影响，可以借助“凯利魔术方程式”。凯利空调的创始人凯利先生发明了这套流程来面对压力。

第一，问你自己可能发生的最坏状况是什么。

第二，准备接受最坏的状况。

第三，设法改善最坏的状况。

在不能迅速地逃脱负面情绪对我们的影响时，应用凯利先生的魔术方程式，可以帮助我们用理性战胜了负面的感性。

“3R”减压原则

“3R”原则是国际上比较流行的减压方法，即：放松(Relaxation)、退缩(Reduchion)、重整(Reorienta-tion)。这种方法的核心就是尽量避免遭遇压力源，尽量放松自己的情绪，适时调整自己的目标或期望值。对已存在的正面压力、自发压力或过度的压力要寻找一个平衡点。

思维创新

所谓鱼刺因果图，是在工作中寻找关键问题产生原因的一种图示法，它揭示了产生某一结果所涉及的各种因素之间的关系，有助于理清思路，明确你所面临的问题以及解决问题过程中所处的位置。

“鱼刺因果图”法把已经发生的问题和造成问题的因素（原因） 联系起来分析，形象的用干线（某个问题）、分线（主要原因）、联系起来分析，形象的用干线（某个问题）、分线（主要原因）、 干线 ）、分线 支线（中原因）、细线（小原因）等来表示。细线问题是造成支线问题的原因，支线问题是造成分线问题的原因，分线问题是造成干线问题的原因。这样就可找到问题根源，从根本上解决它。

概念

态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部的优势（Strengths）、劣势（Weakness）和外部的机会（Opportunities）、威胁（Threats）等，依照矩阵形式排列列出，然后用系统地把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论。

SO（优势－机会） ：利用起来，增长性战略

WO（弱点－机会） ：需要改进，扭转型战略

ST（优势－威胁） ：监视起来，多种经营战略

WT（弱点－威胁） ：需要消除，防御型战略

“5个为什么”分析法，也被成为“什么-为什么”分析法，是一种诊断性技术，用来识别和说明因果关系链，帮张我们找到问题的根源所在。

连问5次why并非什么妙法，不过一再追问“为什么”就可以避免表面现象，深入系统地找到根本原因，也可以避免其他问题。如果能找到解决问题的根本原因，许多相关的问题就会迎刃而解。

“橄榄球定律”提示人们，有许多事物的分布规律呈下图所示的橄榄球状：

具有关键影响力的内容占20%左右，

对事情有相当影响力的内容占60%左右，

对事情有一些影响力，但作用比较有限，甚至小到可以忽略不计的，占20%左右。

总的来说，橄榄球定律提示我们在思考或处理问题时，不要去周密计划，而是先解决关键性问题，而不是枝节问题。我们应该直接深入问题的核心，而不是对所有问题同等考虑。你不能按照“二八定律”忽视80%的因素，但你完全可以按照橄榄球定律忽视20%的下部分因素，暂时忽视那些作用不大的非关键性因素，避免走入死胡同，承担不必要的“负担”，以节省你的时间和精力，发挥最大的效能。

“6顶思考帽”是一种简单、有效的平行思考程序，是爱德华·德·博纳博士在思维领域的一项研究成果，认为思考是一种可以被教导的技巧。他使用6种不同颜色的帽子来代表六种思考方式，把思考过程分为6个重要的环节和角色，每一个角色与一定特别颜色的“思考帽子”相对应。我们想象把帽子戴上，然后一顶顶换上，就会很轻易的做到集中思考注意力，并对想法、对话、会议讨论进行重新定向。

6顶帽子提供了一种对问题和机会进行创造性思考或变通性思考的方法，使我们从更广的角度看问题，甚至从相反的角度来分析问题。

员工管理

100%成功=100%意愿*100%方法*100%行动

如何对待这四类员工？

对于既有意愿又有能力的员工，应尽量授权，把权力下方给他们，让他们去做事。

对于有意愿但没有工作能力的员工，应尽量培养、训练，提升他们的能力。

对于具有工作能力但没有工作意愿的员工，应尽量激励他们，让他们逐渐产生工作意愿。

对于没有工作意愿也没有工作能力的员工，就可以放弃，至少可以不重用。

虽然不同人在解读需求理论的时候，对于需求的层次会做出5-7层不同的解读，但是最基本的也就是下面这5种。

1、生理需求 Physiological needs

2、安全需求 Safety needs

3、归属与爱 Belonging and Love

4、尊重需求 Esteem

5、自我实现 Self-actualization

与衡量事情的重要与紧急程度一样，衡量工作的效果与效率也有一个相似的表格。中间有两个轴，一个轴表示效率，效率即投入产出比；另一个轴表示效果，指要达成的预期目标。

如何探索员工各自的优势，用人所长避人所短，必须看到并善用员工的优势，这样才能使整体的业绩提高。

根据不同情况管理员工有绩效计划、发展分析、匹配领导方式、管理方式的实现四个主要步骤。

高效沟通

Johari窗口模型是一个简单而有用的工具，用于改善自我认知以及组内个体之间的相互理解。它是由美国心理学家约瑟夫·卢夫特（Joseph Luft）和哈里·英厄姆（Harry Ingham）于1955年设计的。今天，由于现代人对“软”技能，行为，同理心，合作，群体间发展和人际发展的重视和影响，Johari Window模型变得尤为重要。

对个人而言，就是尽量挖掘自己的潜力区域，更多的了解自己，然后让自己必然的信息更多的被别人去了解，总体目标就是让自己的“开放区域”越来越大！去连接世界，个人做好这些，对组织的成长也及其利。如果把个人这套“pattern”迁移到组织，以组织为单位的扩大和客户的“开放区域”，收益就是公司层面的。

信息从发送人发出到接收者接收到要经过足足五个环节，经过这个过程层层衰减之后，最终只有20%的信息被接收并采取行动。当然，事实证明，连沟通这个过程本身也符合8020准则。

沟通反思环之所以有效，是因为这个环路可以促进人们、人们之间在沟通过程中、碰到僵局时从不同的层面促进人们思考与突破，寻找新的机会与可能性。其理论基础是如下的反射环路：

职业规划

首先找到自己的长期目标，然后将长期目标分解成中期目标，在把中期目标分解为短期目标和近期目标。

人生的总体目标，就把目标分解成几个5-10年的长期目标，在继续把每个长期目标分解成若干2-3年的中期目标，然后把每个中期目标分解成若干6个月-1年的短期目标。进而，再将每一个短期目标分解成月目标，月目标变成周，周变成日，最后依次分解到现在该去干些什么。所有的目标不管多大，一定要分解到你现在该做点什么。你现在做的每一件事都应该跟你的梦想相关联。

第一步：自我分析（全面分析：兴趣，能力，性格，特长，价值观，理想等）

第二步：组织与社会环境分析（成长环境，文化环境，政治环境，经济环境）

第三步：生涯机会的评估（SWOT分析）

第四步：职业生涯目标的确定

第五步：制定行动方案

第六步：评估与反馈

团队学习

头脑风暴法的特点是让与会者敞开思想，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴，可分为直接头脑风暴和质疑头脑风暴法。前者是在群体决策基础上发挥集体智慧，尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想和方案；后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，发现其现实可行性的方法。这是一种常用的团队创新方法，它易于理解，并得到普遍认可，能够激发创造力并产生很多新点子。

头脑风暴是非常不错的职场工具，但是不能一味的依靠，并且在组织头脑风暴的时候要明确目的，不能陷入更多的干扰中。

深度对话，是指团队成员采取固定时间面对面对话，每人说出心中的假设进行集体思考，找出问题的成因，得出超过任何人的见解，激发团队潜在智慧，共同解决问题，促进组织成员的凝聚力。深度对话可促进团队深层关系的发展，使团队成员之间建立起良性的互动，真正实现“1+1>2”的效果，使团队智商远远大于个人智商，最终达成团队共同的目标。

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